品牌没壁垒，都是纸老虎

拿VI规范装模作样，或以妄想的定位自欺欺人的品牌总逃不脱被淹没、被迭代或被抄袭的厄运——品牌没壁垒，都是纸老虎——前有Uber，后有msn和米聊，这条真理被市场残酷地检验着，屡试不爽。

如下图所示竞争壁垒一共有14种。

最强大的竞争壁垒是有知识产权和专利保护的创新。三星的Amoled屏幕技术，华为的麒麟芯片都拥有自己的专利技术。手机行业总能爆发动则赔偿金10亿美金以上的专利侵权纠纷就足以证明专利技术作为壁垒的价值。

技术可不只是高科技和大公司专有的，街头小吃店名动一方的美食，也有独门的烹饪秘诀。养猪种菜成为业内翘楚也都有自己的技术壁垒。但秘诀和技能会否被学走，能否申请专利保护，直接关系到壁垒的坚实程度。

广义的专利技术还包括垄断稀缺的产品资源。De Beers就是例证——钻石本不稀缺，De Beers垄断了矿源，用巨额广告投入将“爱情和钻石”连接，开拓了全新的市场，持续创造了惊人收益。

再看以平台战略（参见《平台战略，先有鸡还是先有蛋》）为核心的互联网出行，除去巨额补贴和广告费用，一开始都做得很“轻”，后来为了鼓励司机加入平台扩大运力，滴滴加大投入帮汽车租赁公司购置新车，以减轻司机购车负担。无论广告费、补贴还是购车都需要耗费巨资，不是小玩家可以轻易参与的。

第一是员工体验。顾客就是上帝，这是企业熟知的道理。然而，一个整天挨骂，被任意克扣工资，努力也得不到回报和认可的员工又怎能给顾客好脸色看呢？大到春兰电器，小到街头理发店小餐馆，整天以培训的名义，对员工进行军事化管（nue））理（dai）的企业干不长久。反观海底捞，不但提供高于同行的薪酬，对农村来务工的员工还指派生活辅导员，以帮助他们快速融入城市生活。员工有较好体验，对企业有归属感，才能将企业的战略更好地执行下去。

第二是帮助员工树立具有挑战性的目标。企业真正值得培养的是那些愿意接受挑战的员工。领导者反复告知战略是远远不足以让他们贯彻执行的。必须将战略量化成可执行的阶段性任务。这些任务必须具备一定的挑战性才能激发执行的动力。事实上更具挑战性的任务也反过来能招募到优秀的员工。征兵困难是困扰美军多年的难题，在其他部队纷纷降低标准，提高福利待遇的同时，某特种部队却在宣传上突显训练和战斗任务的高难度，反倒吸引了大批有志青年参军。

第三是授权。海底捞曾对服务进行了事无巨细地标准化。如“顾客杯子里必须满上水”，就算顾客表示不需要，或者嫌员工倒水打扰顾客聊天，服务员也得满上，否则被巡查员发现是会被处罚的——当CEO张勇发现了这种管理上的悖论，果断放权，反倒激发了原本就有组织活力的员工的创造性——事实上目前海底捞一线服务中的那些创新细节，都是一线员工想出来的，而不是经理。不授权有什么危害？最近一起滴滴顺风车司机奸杀案中，滴滴的客服部门的表现足够说明问题吗？

不论快消零售还是互联网行业，为什么有战略眼光的企业不惜亏本促销补贴也要抢占市场份额？因为市场份额领先的企业可以拥有规模优势。这表现在以下两个方面：

1. 明显降低的成本结构：固定成本，比如厂房、系统、员工、广告、促销、赞助等相关费用都可以在一个更大的销量基数上得以分摊；

2. 经验效应：一个组织可以在生产产品或者提供服务的过程中积累经验，这样它的效率会提高，成本会下降，规模效应会放大学习迭代效果。

以零售业为例，当地的经营规模极其重要。无论是沃尔玛还是全家，在当地市场迅速发展形成零售网络，就创建了竞争壁垒。为了提升效率，控制成本，沃尔玛甚至自建了物流体系。全家一度疯狂开店扩张，只为抢占最好的位置。这时竞争对手再要进入，必须全面突破物流、仓储、后台支持、管理体系、广告、品牌认知度和影响力等壁垒，非常困难。

如果先行者要把先招优势转化成真正有价值的规模效应，时机很重要。天下武功，唯快不破——在确定战略方向正确后，企业应该在一开始就大举扩张，以便快速达到规模和获得相关优势，这样留给竞争对手的机会就会很少。在互联网咖啡领域，瑞幸咖啡能后来者反超，至少一半得益于连咖啡等先行者的慢热。在一般的市场份额格局中，领导者会占据60%的份额，第二名占据30%，第三名5%。而存在网络效应的市场，最大的公司可能会占据95%的市场份额。最鲜明的例子莫过于移动社交领域的微信。

然而要扩大经营规模，企业除了会遭遇资金不足的窘境，还将面对内部的阻力——先行者往往深陷于赢家思维，把较早洞察商机带来的短暂红利当作壁垒。这给后进入市场，做好大规模投入计划的竞品甚至模仿抄袭者留下了机会。

当一个品牌创建了一个新的子品类并在该品类保持持续领先，就会拥有强大的品牌资产壁垒。

在这个全新的子品类里，创建者拥有先发优势。如果这个品牌能强大到成为该品类的标杆。那就是非常坚实的壁垒。怎样才算足够强大呢？就是该品牌成为品类的代名词。

当我们说搜索引擎，不会说“用搜索引擎搜一下”，而是“百度一下”。（中国大陆地区之外则是“google it”.）；

我们会直接说“贴块邦迪”，而很少说“贴一块创可贴”；

我们会说把剩菜用“乐扣乐扣装起来”，而很少说“用密封保鲜盒”；

爱美的姑娘们会讨论美瞳，然而很少有人知道这个品类叫“彩色眼贴膜”——美瞳是强生家的，如果去海昌或博士伦买“美瞳”，销售员也只能哭笑不得。

06 品牌网络

雅芳通过赞助“对抗乳癌，携手同行”长走活动与各类社区团体和癌症研究组织连接。包括帮宝适在内的母婴品牌则和与宝宝健康成长有关的组织建立联系。大白兔奶糖通过和法国时尚品牌agnès b.推出联名款，建立了“时尚”的品牌联想。农夫山泉通过和故宫IP合作推出故宫瓶，和喜好网络文化的年轻一代建立了联系。（照片）竞品如果要超越，就不得不完善自己的网络体系，和品牌化相比，这一任务更为艰难。

品牌忠诚度一般会基于某种吸引人的产品属性或品牌个性，或者一系列能引起共鸣的价值观，也可以是习惯和转化成本。如习惯某种糖果的口味就难以接受竞品。如尼康单反相机的卡扣和佳能的不一样，消费者要转换需要承担成本。习惯苹果手机的操作系统，再换成安卓系统就会有困难。

品牌忠诚不只意味着不断复购和口碑推荐。当产品出现问题时，忠诚度较高的消费者会有相当的包容度。当央视在3.15曝光麦当劳的卫生问题时，死忠麦粉们相约在次日于麦当劳集结购买，以表示对自己钟爱品牌的支持。

怎样构建品牌忠诚度？履行品牌承诺，提供合格的产品和服务只是基础。品牌还应做到如下三点：

1. 要有自己的顾客忠诚度计划。通过数据库建立和分析，对忠诚顾客不定期发放一定的福利。

2. 像海底捞那样完善用户体验。

3. 积极处理顾客抱怨。据研究，在顾客购买行为中，有25%是不满意的，只有5%会抱怨，95%认为不值得抱怨或不知道如何抱怨。于是他们在未来将停止购买。在所有投诉的顾客中，有54%-70%的顾客，在投诉得到解决后还会再次同该公司做生意。如果投诉解决非常完美，该数字还会上升到95%，并且会把投诉处理结果告诉身边的5个人。但不满意的顾客，会把负面口碑传给11个人。而这份数据是互联网时代之前的统计。如今社交网络将把正面或负面口碑效应放大几十甚至数百倍。

   
   

   
   

加多宝和王老吉不惜耗费巨资在法庭内外争个你死我活，只为争夺“正宗”的名分。茅台也是如此。

品牌要让消费者认可“正宗”，不能把“质量优异”作为诉求点——因为这是最基本的前提。真正要做到的是如下几点：

1. 可以不是品类里最早的，但要是最早把产品做好的；

2. 产品背后的组织或个人要对创造名副其实的产品或服务有热情，从一开始就坚持高标准；

3. 展现“传统”，这种传统可以是品牌背后创始人的故事或原产地。如：星巴克、维珍航空、联邦快递都有自己的品牌故事。乔布斯在车库创立苹果，海尔董事长张瑞敏砸冰箱都已成了一代消费者耳熟能详的故事。

   
   

品牌要想赢得消费者信任，可以将自己的资产、能力、战略透明化展现给顾客。这让不具备这些能力的竞品承受了巨大压力。顶尖的物流公司都提供全程可追踪的物流服务。卫生管理优秀的餐厅开始尝试向就餐的顾客直播后厨施工过程。五芳斋乐于像顾客展示粽子的生产过程，农夫山泉展示水源地，都是为了增强品牌自身的可信度。

11 差异点

亚马逊的Prime会员的免费高效物流，盒马鲜生精确到小时递送和高品质生鲜，都是让消费者可以感知利益的差异点。这种差异可以强化品牌的正宗感，对差异的描述也让消费者便于理解和记忆。“经常用脑，多喝六个核桃”同时结合了场景和用料的差异，听过就不容易忘记。

这里的丰富不是多个品牌代表的多个产品品目，而是同一个产品拥有多个品牌联想。Nike是运动、体育、专业、高科技、时尚、挑战自我……等多个联想，而普通运动鞋品牌则只能拥有品类联想“运动”本身。要拥有这么丰富的品牌联想，不但要持续多年的投入，还要平衡多个品牌联想彼此间的冲突。Nike为了不弱化“高科技”的品牌联想，有意掩盖自己在环保上的积极贡献——无论是时间和资金上的投入，还是对多个品牌联想的平衡处理能力，都让实力不足的竞品望而却步。

社交媒体让顾客参与成了常态，重要的反倒是品牌回应顾客参与的态度。当顾客在社交媒体上向品牌提了建议，品牌是积极回应还是冷漠对待，将被成千上万潜在顾客关注。这种让顾客参与的空间和快速响应的能力，需要企业制定长期的顾客参与计划，还要拥有社交媒体的认知能力和专业的内外部营销团队——一旦拥有这些能力，竞品并不能轻易复制。

人们对一个老化的品牌常见的评价是“听说过，但这是上一代人用的了”。这是让品牌非常尴尬的局面。要保持品牌活力，可以通过以下三种方法：

1. 不断创新改进产品，如iPhone手机。

2. 制造公关事件引起广泛关注。如海底捞为一个人来吃火锅的顾客准备陪伴玩偶；三只松鼠CEO怒砸线下门店。

3. 用促销吸引新顾客。老顾客觉得品牌过时，新顾客可能尚未体验过该品牌。